出版事業　『部下全員が活躍する上司力５つのステップ』

今の時代に必要な「上司」とは！？

これまで400社以上を支援してきた「上司力®」の第一人者が説く

人的資本経営の現場マネジメント教科書、決定版！

本書は、人的資本経営が叫ばれる現代に必要な上司のあり方を説く1冊です。命令し、管理し、評価するにとどまる上司では、新しい時代に多様化し続ける部下の育成や活躍を支援することはできません。傾聴し、支援し、フィードバックする「支援型上司」になることが求められます。400社以上を支援してきた「上司力®」の第一人者がたどり着いたそのためのノウハウを、マンガを交えながらわかりやすく解説します。

・人的資本経営が叫ばれる時代における現場マネジメントの教科書となる1冊

・会社のあり方やキャリア観が激変する現代における、「上司」のあり方を説く

・著者はこれまで35冊の書籍を出版し、400社・団体以上で管理職研修を提供する「上司力®」の第一人者

・各章の冒頭に重要なエッセンスを詰め込んだマンガを用意し、多忙な上司でもすぐに理解できる仕掛けがある　※１

・現場で使える付録として、「メンバー育成計画シート」「任用面談シート」の2点がついている　※２

※１■重要なエッセンスを詰め込んだマンガ

各章の冒頭に「case study」として4コママンガを掲載。ついつい上司が行ってしまう誤ったマネジメントについて

読者に気づきを提供し与えます。

※２■現場で使える付録

付録1「メンバー育成計画シート」

部下との相互理解を深め信頼関係を築くには、部下との対話を深める1対1の面談（１on１ミーティング）が効果的ですが

業務管理にとどまるケースも散見されます。「メンバー育成計画シート」を活用することで本来の目的に沿って面談を

しっかり行い、部下との相互理解を深めながら部下を育成することが可能となります。

付録2「任用面談シート」

面談の際に、部下の仕事の目的と目標を具体化するために活用するのが「任用面談シート」です。部下自身に期間目標や

達成に向けたプロセスを提案させ、承認することで自ら仕事の目標と計画を立てられる部下を育成できます。

終身雇用、年功序列の時代が終わり、転職・副業・定年再雇用・学び直しなど、人々が思い描くキャリア観も様変わりするなか、これからの上司に求められるのは「支援型マネジメント」です。命令し・管理し・評価する上司から、傾聴し・支援し・フィードバックする上司に変わるには「上司力5つのステップ」を身に付けることが必要です。

【STEP①】「相互理解」を深める

　一人ひとりが互いに異なる価値観や持ち味を持っていることを知り、理解し合い、心理的安全性を確保する

【STEP②】「動機形成」を図る

　組織の目指す目的、部下一人ひとりに任せる役割の目的という働く目的を共有し仕事へのモチベーションを高める

【STEP③】「協働意識」を醸成する

　チームの中での部下一人ひとりの持ち味が活きる役割を明確にし、互いに協力し合える環境をつくる

【STEP④】「切磋琢磨」を促す

　部下一人ひとりが自律的に働き、前向きに切磋琢磨し、日常的に改善・改革が進むよう促す

【STEP⑤】「評価納得」を得る

　部下一人ひとりに仕事と成果を振り返らせ上司からのフィードバックに納得を得てもらい、次の成長に向かわせる

株式会社通信文化新報　代表取締役社長　富澤敦 様

本紙（通信文化新報）に２０２０年９月から２年間にわたり連載された前川孝雄氏による「現場リーダーのための「上司力」養成講座」に加え、前川氏自身が様々な形で著してきた内容をまとめた「部下全員が活躍する上司力　５つのステップ」が３月１日に出版された。連載時には「とてもわかりやすい」「切り取ってスクラップしている」など読者の皆さんから感想が寄せられ、「まとまったものを読みたい」などの意見もあった。今回の書籍化により、皆さんの要望に応えることができ、筆者としても望外の喜びである。前川孝雄氏は２００８年にＦｅｅｌＷｏｒｋｓ社を創業以来、部下を育て組織を活かす「上司力」を提唱され、独自に開発した研修である「上司力研修」や「上司力ゼミ」、そして講演などにより、これまで４００社以上の企業の支援を行っており、日本郵便の各支社でも数多くの研修を実施している。本紙掲載の前川氏のコラム「『人が育つ現場』考」や各支社で実施された研修模様の記事を読んだ読者から「研修を受講する機会がないが、上司力について学びたい」という意見が寄せられ、前川氏に相談したところ、「紙上講座として連載してみてはどうか」との提案をいただき、２０２０年９月から連載してきたものである。また、当初１年間の連載予定であったが、大変好評で継続の要望もあり、ケーススタディなども取り入れ、より実践的な内容を中心として２年間にわたり「上司力研修」を掲載してきた。「マネジメント」イコール「管理すること」。それも「指示命令」によるマネジメントという考え方が根強く、現代のように働く人材が多様化したとは言え、これまでの部下育成手法をなかなか変えられないとの思いを持つ上司も多いのではないか。しかし、今の時代にあっては「多様な部下一人ひとりを理解し、日々の仕事を支援するとともに、チームとして束ね成果を出していく」という難しいマネジメントが求められている。「上司力研修」はこの難しい手法をわかりやすく解説している。特に本書では上司力を「５つのステップ」として、①相互理解―一人ひとりの部下が異なる価値観を持つことを知る②動機形成―部下に働く目的を理解させる③協働意識―部下が協力し合える環境をつくる④切磋琢磨―部下が自律的 に切磋琢磨し合い、改善・改革が進む組織にする⑤評価納得―節目ごとに部下に仕事と成果を振り返らせ、上司の評価にも納得して次の成長に踏み出させる、という一連の流れとして解説。そして「部下を信じて任せ、育て活かし、共通の目的に向かう組織力を高め、個人では達成できない結果を導きだす」という支援型マネジメント行うため、上司というのはあくまで「役割」だと思うことが第一だと言う。部下を持つ上司にとって部下とのコミュニケーションについての悩みは多い。本書はその悩みを解決する「現場マネジメントの教科書」と言える。現在、部下を持つ上司だけでなく、これから上司となる役職者にもぜひとも読んでいただきたい一冊である。

神戸大学大学院法学研究科　大内伸哉教授

「人的資本経営の現場マネジメント教科書」の決定版と表紙に書かれています。5つのステップとは、「相互理解」を深める⇒「動機形成」を図る⇒「協働意識」を醸成する⇒「切磋琢磨」を促す⇒「評価納得」を得る、というものです。いつものように、すっきりわかりやすいです。納得規範を重視する私の考えともつながるものであり、上司の方たちは、ぜひ参考にしてください。

同志社大学　太田肇教授

理論を実践に落とし込んだ上司論

サーバントリーダーシップ、Ｙ理論、参加型リーダーシップ等々、リーダーシップやマネジメントの革新を解いた理論は数え切れないほどある。ただ実務家の立場からすると、それらをいかに実践するかが課題だ。まして現場の管理職は、何から手を着ければよいかなかなかわからない。本書はコンパクトな実務書だが、期せずしてこれらの理論を実務に落とし込んだ内容になっている。よい意味で意外な気づきも随所に盛り込まれていて、読者の記憶に残りやすい書である。

書籍編集者・作家　佃俊男 様

はじめて役職に就かれる方、もっとチームを活性化させたい方は、ぜひご一読を

前川氏の著作は何冊か読んでいますが、この本は中でも一番コンパクトです。しかし、中身の濃さは群を抜いています。「日本の上司を元気にする」をビジョンに掲げて15年、上司を元気にするためにはどうするべきかを研究実践し、研修や講演や書籍などで発信を続けてきた前川氏が、その集大成として多忙な上司のために出版したのが本書です。詳しい情報はアマゾンの内容紹介にすでにあるので、私が個人的に興味深かったところを３点挙げます。

１　新任上司が陥りやすい「五つの落とし穴」

はじめて自分がチームを預かっていたときのことを思い出して、「まさにこれ、あの頃の自分じゃないか」と思ってしまいました。自分には権限があると考えて一方的に部下に命令や叱責を行ったり、部下の意見を顧みず拙速に結果を出そうとしたり、ポンコツ上司だったときのことを思い出して胸が痛くなりました。新しく役職に就かれた方、部下との間に距離を感じる方には参考になる話しだと思います。

２　上司は「管理職」ではなく「支援職」

これからの上司の仕事は、部下に命令して実行させるのではないというんですね。その背景には、「メンバーシップ型雇用」から「ジョブ型雇用」へと進みつつある企業の流れや、職場のダイバーシティの伸展があると前川氏は語ります。ならば上司はどんな姿勢で仕事をしていったらいいのか。「上司は性悪説で部下を監視し管理しようとするのではなく、本人の意欲と可能性を信じ、その持ち味と能力を十分開花し発揮できるよう支援する姿勢に変わることです」（P17 ）つまり支援型のマネジメントですね。本書では、これを進めるためのポイントを５つに分けています。そして、部下との面談現場で使える「メンバー育成計画シート」「任用面談シート」（二次元コードで白紙のものがダウンロードできます）を使いつつ解説しているのが、非常にわかりやすかったです。

３　ロジカルさとエモーショナルさのバランスがいい文章

また所々で出てくる事例のエピソードが感動的で、看護師さんのエピソードとHさんのエピソードには思わずうるっときました。ロジックに語りかけてくる部分と、ハートに訴えかけてくるエモーショナルな部分のバランスがいいんですね、きっと。深く濃いことを語っていますが、するすると読めました。

部下との付き合い方、育て方でお悩みの方は多いと思います。その悩み、この本で解決できるかもしれません。まずはご一読をおすすめします。レビュータイトルにも書きましたが、はじめて役職に就かれる方、もっとチームを活性化させたい方はぜひご一読を。

『J-CAST 会社ウォッチ―気になるビジネス本』（2023年3月9日、渡辺淳悦 様）

4月を前に、人事異動の季節を迎えようとしている。昇進によって、新たに部下を持つ立場になる人も多いだろう。そんな人に勧めたいのが、本書「部下全員が活躍する上司力」（FeelWorks）である。「管理職から支援職に変われば、奇跡が起きる」とうたっている。いったいどういうことだろうか。

部下が離れてしまう「5つの落とし穴」にご注意！

コロナ禍で浮き彫りになったのは、リモートワークの導入により、部下の仕事ぶりが見えず、サボってはいないかと疑心暗鬼に陥り、人事評価に悩む上司の姿だった。ハーバード・ビジネススクールでリーダーシップを教えるリンダ・ヒル教授が、新任管理職にありがちな問題行動を分析して、明らかにした「5つの落とし穴」を紹介している。

1   隘路に入り込む－周囲が見えなくなり、自分で全てを解決しようとする

2　批判を否定的に受け止める－部下の異なる意見を自分への批判と受け止め、聞き入れられなくなる

3　威圧的である－管理職の自分に権限があるからと、一方的に命令や叱責を行う

4　拙速に結論を出す－部下の意見や状況を顧みず早く解決しようと、決めつけて判断する

5　マイクロ・マネジメントに走る－部下を自分の操り人形のように微に入り細に入り指示し、動かそうとする

こうなると、部下の心は離れてしまい、マネジメントは空回りし始める。リモートワークの急速な普及により、こうした傾向は強くなったという。マネジメントに変革が求められる時代背景について、前川さんは次のように説明している。1つ目は、「メンバーシップ型」雇用から「ジョブ型」雇用へシフトする動きがあることだ。そのため上司には、一人ひとりの社員の仕事の目的や目標をより明確に言語化し、共有する力。そして、仕事の進捗と成果をできるだけ正確に把握し、的確に評価する力が求められる。2つ目は、職場のダイバーシティ（多様性）の進展だ。多様な部下一人ひとりを丁寧に理解し、キャリアに寄り添い、日々の仕事を支援する。それとともに、チームとして束ね成果を出していくという、難しい舵取りが求められる。そこで必要なのは、管理職から支援職への転換だ。上司の本来の役割は、部下に指示命令をして従わせることではなく、部下が自立的に働ける環境を整え、一人ひとりが働きがいを感じながら成長・活躍する伴走者だと心得ることだ、と指摘する。

支援型マネジメントの5つのステップとは？

本書では、上司が身につけ実行すべき、支援型マネジメントの5つのステップを解説している。ステップ1では「相互理解」を深める。部下との相互理解を深め信頼関係を築くためには、1対1の面談が効果的だという。その際に使う「メンバー育成計画シート」を掲載しているので、参考になるだろう。このシートをもとに、部下のキャリアを概観したうえで、会社や仕事への思いを聴く。次に、本人の「強み」と「弱み」について話題を進める。本人が感じているこれまでに成果が上がったと思う仕事や、やりがいを感じた仕事は何か。また、苦手なことは何か、といった話題から始めるのだ。大切なのは、部下本人が自覚している強みと弱みは何か、自己開示を促すことだ。最後に、部下にどのように成長し、活躍をしてほしいか、将来への希望と期待をすり合わせる。ステップ2では「動機形成」を図る。部下と「働く目的」を共有し、仕事へのモチベーションを高めることだ。その際に役立つのが、「任用面談シート」。上司は、今期6カ月間に部下に取り組んでほしいミッションを記入し、面談で本人の役割・仕事を再確認し動機づける。その際大切なのは、部下を「内発的」に動機づけることだ。また、部下の自己効力感を育てるため、着実な成功体験を積ませる。また、ロールモデルを定めて、見習い学習をさせるなども有効だという。ステップ3では「協働意識」を醸成させる。部下一人ひとりの役割と組織目的を結びつけることだ。その際、上意下達の「ピラミッド型組織」からフラットな「サークル型組織」に変わることが重要だ、と説いている。上司は偉いのではなく、あくまでチームの円滑な運営のための一つの役割と心得よう。非公式なコミュニケーションも役に立つという。実際に、前川さんの会社では、ミーティング冒頭の本題に入る前に、「この週末の出来事は？」「マイブームは？」などのテーマで近況報告をしているそうだ。チームの相互理解に役立てている。

評価面談の際は「アドバイスより傾聴」を

つづいて、ステップ4では「切磋琢磨」を促す。部下の自律性を高め、自ら仕事を工夫・改善できる環境をつくることだ。「少し背伸びが必要な仕事」を任せることも有効だという。最後のステップ5では「評価納得」を得る。 節目ごとの評価に納得を得て、次なる成長をサポートすることだ。前川さんは、「評価は仕事やキャリアの一時の断面図」に過ぎない、と書いている。評価面談の際も「アドバイスより傾聴」を心がけることだ、と強調している。最後に、職場における上司の役割は、PTA会長やマンション管理組合の理事長と同じになってきている、と指摘する。上司と部下は人間としては対等。ただ、組織でよりよい仕事を進めるために、互いに役割分担をしている――そう理解すればいいという。「人的資本経営」が注目され、マネジメントも管理から人の成長を通した価値創造の手法に転換することが求められている。管理職から支援職への転換は時代の要請かもしれない。「この上司の下で働いた経験は、自分のキャリア形成にとって貴重だった」と部下に思われるようになりたいものだ。

前川孝雄