第4回 ケンブリッジ・テクノロジー・パートナーズ株式会社

社員がやりたくない仕事は断る!新人も講師役に!全員で挑戦し学び合う「教育→実践→評価」を仕組み化し、組織を強くする(後編)

ファシリテーション型コンサルティングにより顧客の業務改革を実現するITコンサルティング会社。本社は米国マサチューセッツ州ケンブリッジで1991年に誕生。1997年、日本法人設立。2006年、日本ユニシスの完全子会社化。Fast(迅速に)、Right(正しく)、Open(オープンに)、Guaranteed(成果を保証)、Business Case(お客様のビジネス中心)、Behavioral Focus(誠実に)の頭文字をとったFROGBB(フロッグビービー)を掲げ、スピーディで質の高い独自のコンサルティングサービスを提供。95.6%という高いプロジェクト成功率を誇る。2016年8月現在、社員数は102人。人事マネージャーの影山明氏は、著書に『プロジェクトを変える12の知恵─ケンブリッジ式ファシリテーション─』(日経BP社)がある。

◇ 前川孝雄の取材後記

米国本社から受け継がれた良きカルチャーが、日本法人で

「社員>お客様≫株主」というマネジメント方針へと昇華

ケンブリッジ・テクノロジー・パートナーズの人材育成が優れている理由の一つは、コミュニケーションが「仕組み化」されている点にある。

 

評価システムはその象徴的な例だろう。同社ではプロジェクトレビューや年次評価で詳細な評価シートを作成しているが、これだけを抜き出して他社が形だけ真似たとしても機能させることは相当難しいはずだ。ケンブリッジの評価シートの裏には、日々のフィードバックの積み重ねがあり、その総括としてプロジェクトレビューや年次評価が位置づけられている。だからこそ、評価シートが広義のコミュニケーションとして機能し、個々のメンバーに意図が伝わる。人を動かすのは評価の数値ではなく、コミュニケーションの密度と質なのである。

 

日本の産業全体がサービス業化していくなかで、一人ひとりの知恵や感情から生まれる成果をどのように評価するかは、今、難しい課題になっている。また個人にノウハウが蓄積されていくコンサルティング企業において、報酬の高さではなく、飽きさせない仕事を提示し続けることで定着や活躍を促しているところも注目に値する。売り手市場化する人材マーケットにおいて、社員の採用はもちろん定着・活躍に頭を痛めている企業にはぜひ参考にしてもらいたい。

 

また、一度決めたやり方に固執せず、常にみんなで改善点を考え、変化していく柔軟性も同社の強みだ。

 

影山氏は、ベストチームを表彰する制度が一時期プレゼン合戦に陥ってしまい、社員の提案から、「良いプロジェクトとは何か?」という原点に立ち返って表彰の基準を見直したエピソードも話してくれた。変革の主役も社員なのだ。

 

現状を甘んじて受け入れるのではなく、一人ひとりの社員が主体的にアピールし、行動を起こす風土があるからこそ、組織が生き物のように変化し、成長していく。「テイク・イニシアチブ」も同社が大切にしている価値観の一つだという。

 

主体性の集合体が一つの方向に向かってまとまることができるのは、本文でも触れたようにカルチャーがしっかりと共有されているからだ。米国本社から受け継がれた良きカルチャーが、日本法人で「社員>お客様≫株主」というマネジメント方針へと昇華されたことも興味深い。同社は、そもそも日本企業の強みであった“和を大切にすること”“人を育てること”を仕組み化しているようにも感じられる。

 

「企業文化とは何か?」「企業文化が人材育成にどのように結びついていくのか?」を考えるうえでも、同社の事例は多くの示唆を与えてくれる。

 

構成/伊藤敬太郎


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